Google je 2017 godine nudio 360,000,000 rezultata na upit “Business Process Management”, danas nudi 3,150,000,000.
Poslovni proces je termin koji je ustaljen u današnjoj poslovnoj komunikaciji, što implicira da je većina kompanija usvojila bar nešto od savremene prakse upravljanja poslovnim procesima. Medjutim, sprovedena istraživanja pre pandemije govore da se 85% problema u kompaniji može pripisati neadekvatnom organizovanju i upravljanju procesima.
Pod procesnim pristupom podrazumeva se sagledavanje sopstvenog poslovanja kroz poslovne procese i upravljanje dinamikom tih procesa. Svi procesi, posebno u kriznoj situaciji moraju biti prepoznati i označeni. U organizaciji se mora znati ko je odgovoran za svaki proces i njegov rezultat. Uspešnost organizacije zavisi od sposobnosti da se ključni procesi identifikuju i mogućnosti da se tim procesima i upravlja, kao i da se identifikuju poslovni procesi koji više nisu u službi razvoja poslovanja i isključe. U svakoj organizaciji postoji mreža procesa, koja može biti vrlo složena. Neki poslovni procesi su sada nepotrebni ili ih je nemoguće realizovati i u cilju optimizacije troškova i efikasnog upravljanja, organizacije moraju mapirati procese i utvrditi koji su to ključni procesi, a koji suvišni.
ASIS/TOBE je alat za sagledavanje procesa u kompaniji i kroz dva osnovna koraka vodi prevazilaženju raskoraka od trenutne do ciljane situacije-analizom tekućeg stanja i preporukom aktivnosti za dolazak do ciljanog stanja.
Od marta 2020 godine učimo da živimo, ali i radimo u novo normalnim uslovima. Organizaciono učenje se uvek povezuje sa organizacionim promenama. Svako učenje uključuje promene ali svaka promena ne znači i učenje, nekada je potrebno i odučavanje. Organizacione promena mogu se sagledavati iz četiri perspektive: organizacionog razvoja, organizacione transformacije, organizacione adaptacije i procesne perspektive. Sve četiri perspektive su neophodne u Covid godini poslovanja.
Organizaciono učenje je relativno nova tema u menadžmentu. U akademskoj zajednici i privredi vlada klima da je znanje jedini održivi izvor konkurentske prednosti preduzeća na tržištu i uslov njegovog opstanka i razvoja. U sadašnjim promenljivim i turbulentnim uslovima preduzeće stiče poslovni prihod i konkurentsku prednost na tržištu zato što ume i može da uradi nešto bolje od drugih ili što drugi ne mogu, uz adekvatno upravljanje cenom koštanja i ostalim troškovima poslovanja. Optimizacija troškova znači da se iz radnih procesa eliminiše sve ono što nepotrebno podiže cenu i usporava ili onemogućava organizaciono učenje u novim uslovima rada.
Organizaciono odučavanje znači da kompanija ciljano, planirano odbacuje odredjena znanje. Organizaciono odučavanje je fokusirano na ono ponašanje, pristup radu i vrednostima, koja postaju zastarela ili suprotstavljena novom znanju.
Bezbroj je primera odučavanja u svakodnevnom životu- prestali smo da koristimo fiksni telefon jer skoro svako poseduje personalni mobilni telefon, pišemo Viber, Whatsup, poruke na Instagramu, Facebooku i drugim mrežama umesto SMS poruka.
Organizaciono odučavanje može da se pojavi na dva različita nivoa- strateški i operativni.
Kada postojeći poslovni model postane neodrživ, kompanije moraju da se oduče od onoga što rade i šta jesu i udju na nova tržišta sa novim proizvodima koji obezbedjuju održivost ili održivi rast poslovanju. Primer za ovu situaciju je kompanija čija je primarna delatnost proizvodnja prirodnih suplemenata i dodataka ishrani, a koja se od početka pandemije Covid preorjentisala na prodaju dezinfijenasa.
Covid je munjevito ubrzao online poslovanje i digitalizaciju. Organizacije lideri su se zapanjujuće brzo prebacile sa jedne poslovne prakse na drugu, a to se poput kamena koji se baci u vodu širilo dalje-prvo se stvara veliki krug, pa krug oko njega, pa sledeći krug i tako redom dok se voda ne umiri. Što je više krugova, to je veći efekat bačenog kamena. Ovo je primer strateškog odučavanja.
Istovremeno, organizacije su prepoznale da je mnogo poslovnih procesa koji su smatrani kao podrazumevajući uzrok neprofatibilnosti i slabosti kompanije. Covid je pokazao da ustaljeni procesi koji se ne preispituju, ne analiziraju, niti unapredjuju mogu da postanu veliki kamen spoticanja, ali i kamen promene. Spremnost na brze promene i prilagodjavanje je imperativ, a to ne znači samo sticanje i usvajanje novih znanja i veština već i odučavanje od nekih postojećih, to je onda pravi izazov i operativnog je nivoa.
Tomas Grisold, asistent na Univerzitetu u Lihtenštajnu je u Nedeljniku (18.novembar 2020 godine) podelio zaključke istraživanja koje je njegov tim sproveo, a tiču se mehanizma za ubrzavanje organizacione transformacije i odgovora na pitanje – kako organizacije uspevaju da se oduče?
Da bi se organizacije odučile od nečega, prvo se mora ustanoviti šta je naučeno, odnosno moraju da se poznaju osnove funkcionisanja svojih poslovnih procesa. Ovo uopšte nije jednostavno, jer su mnogi poslovni procesi postali ukorenjeni pa ih je teško identifikovati i izolovati.
Zatim, potrebno je da organizacije uoče potrebu za odbacivanjem postojećih modela rada-i strateški i operativno. Odučavanje zahteva veliki napor, te "bol" tekuće situacije mora biti jača od "boli" promene. Covid je poslužio kao akcelerator odučavanju.
Organizacije treba da dopuste sebi pravo na grešku, da kroz eksperimentisanje sa serijom pokušaja i grešaka stvore sebi nove prilike. Ovo je, pre svega, rezervisano za veće kompanije, jer po rečima predstavnika jednog od naših najvećih proizvodjača nameštaja: "Veliki mogu lakše da podnesu trošak greške i imaju modele merenja za ponovljene greške u cilju učenja, unapredjenja i razvoja" Odučavanje ne vodi sigurno i obavezno boljim rezultatima poslovanja, ali otvara novi ugao sagledavanja biznisa.
Otvorena komunikacija i mogućnost feedback-a su neophodni. Sve zaintersovane strane, interne i eksterne treba da budu u prilici da podele i razmene znanja, iskustva i učestvuju u odučavanju. Odučavanju godi višeugaona perspektiva.
Tomas je ekspert iz advertajzinga i on zaključuje da je odučavanje primenjivo u svakoj organizaciji, industriji i geografskim regionu.
Radno vreme od 9-17h u 40-časovnoj radnoj nedelji zamenili su aktivni radni sati i fleksibilno radno vreme, kontrolu i menadžerstvo zamenili su pozivanje na odgovornost i lidersvo, formalne sastanke u konferencijskim salama, team buildinge u neformalnom okruženju zamenili su Zoom, MSTeam, StreamYard linkovi. Neke organizacije, čitave industrije su ove promene implementirale ranije, za neke je Covid bio okidač za realizaciju.
Kada organizacija postane svesna potrebe i sposobna da preispita tradicionalno ukorenjene poslovne procese, lakše će se adaptirati na promenljivu poslovnu klimu u svrhu očuvanja ili podizanja nivoa poslovnog rezultata.
Biljana Lazarević, Senior consultant Casa Forte
